Иван Колмыков, БФГ Групп — о преимуществах сквозного планирования производства с ИТ-платформой BFG

Иван Колмыков: Сквозное планирование — это подход, при котором устанавливается взаимосвязь между планами производства, находящимися на различных уровнях принятия решений. Обычно выделяют три уровня: стратегический, или долгосрочный, решающий задачи принципиального планирования деятельности компании, включая развитие и инвестиции, например, в покупку оборудования\технологий, и план тактический — или, как его еще называют, объемно-календарный, он часто бывает привязан к финансовому году, и тут решаются задачи, связанные с актуальным портфелем заказов, принимаются важные управленческие решения. Есть еще и оперативный уровень, на котором бизнес принимает решения, исходя из текущей производственной картины, например, сломался станок, или рабочий не вышел на работу — это ограничения, с учетом которых нужно сформировать оперативный план работы в цеху, при этом не сорвав сроки. От того, насколько связаны эти планы между собой, зависит управляемость и эффективность бизнеса. А связаны на практике они бывают далеко не всегда.

Иван Колмыков: У этих производственных планов разные целевые пользователи, так как они относятся к разным уровням принятия решений. Высший менеджмент мыслит на уровне стратегического плана и держит в уме тактический план. Средний менеджмент следит за тактическим планом и работает на уровне оперативного. Сквозное планирование позволяет всему менеджменту, как команде, существовать в единой среде, обеспечив прозрачность на всех уровнях. Получается, что наличие сквозного планирования непосредственно влияет на эффективность бизнеса сверху-донизу.

Иван Колмыков: Вопрос непростой. Теоретически сквозные планы производства можно посчитать вручную, но для этого нужен достаточно большой административный ресурс, какие-то математические наработки и большая численность планового отдела, плюс время… так как процесс крайне длительный по синхронизации планов. Был период в истории отечественной промышленности, когда производство справлялось с такими задачами, но этому помогала плановая экономика. В условиях же так называемой рыночной экономики это практически неосуществимо. В наши дни краеугольной задачей стала сама возможность расчета таких «сквозных» планов, ведь пересмотр планов производства теперь осуществляется на регулярной, часто еженедельной основе.

По нашей практике, в годовой производственный план может входить до 100 млн операций, и, чтобы с ним справляться, требуется отдельная система планирования. И очень важна скорость реакции: любая, даже самая продвинутая ERP-система не готова моделировать и пересчитывать столь крупные планы производства по несколько раз в день или в неделю. В результате случаются прецеденты, когда ввиду отсутствия системы сквозного планирования и, как следствие, использования не синхронизированной с целями производства системы мотивации, производство делает план по валовой продукции (деталям, часам и металлу) и его сотрудники получают соответствующие премии, а фактически предприятие ни одной единицы готовой продукции не выпускает. Зато на его складах лежит куча деталей, а, например, производимый компанией вертолет стоит без одной двери, поэтому его нельзя передать заказчику. И такие прецеденты у нас на рынке, к сожалению, бывают. Так мы понимаем, что сквозное планирование становится для менеджмента предприятия главным инструментом обеспечения контроля и эффективности.

Иван Колмыков: Все эти случаи имеют широкую огласку. Есть примеры, когда из-за рассинхрона оперативного и тактического планирования на предприятии случился срыв срока по ГОЗ, что привело к увольнению топ-менеджмента. Есть случаи, когда из-за срыва сроков поставок на предприятие накладываются колоссальные штрафы, но, к сожалению, и в этом случае руководство не всегда осознает важность системы сквозного планирования. И это понятно: если на предприятии управляют бизнесом «по старинке», то и результаты будут соответствующими. В условиях динамично меняющегося рыночного спроса планы на предприятии могут пересматриваться чуть ли не ежедневно. За счет чего предприятие может их выполнить, не имея ИТ-платформы для сквозного планирования? Только за счет того, что будет делать что-то про запас, создавать так называемые технологические заделы, докупать оборудование, привлекать дополнительный персонал. И это все зачастую лишние, избыточные затраты. Управляя планами производства со стратегического уровня к оперативному, затраты на всех уровнях можно существенно оптимизировать.

Иван Колмыков: К сожалению, на рынке на эту тему нет консенсуса. Мы называем свое решение системой моделирования и планирования производства, поддерживающей три уровня планирования: стратегическое, объемно-календарное и оперативное. На западе распространены термины MRP-планирование (с вариациями) и APS\MES-планирование, при этом последний сейчас наиболее известен. В то же время, термин «объемно-календарное планирование» использует, например, и 1С. И в целом тут нет ничего странного, т.к. сам объемный план производства действительно в 1С можно с определёнными допущениями составить. Но если предприятие хочет автоматизировать процесс балансировки и оптимизации этого плана и сильно увеличить скорость расчётов, тут как раз возникает необходимость в платформе BFG.

𝓲

Фото: ООО «БФГ Групп»

Иван Колмыков: Не совсем. Скорее, мы их дополняем. Естественно, предприятия, работающие с 1С могут вкладываться в дополнительную разработку кастомных решений в области планирования, тут некая конкуренция, конечно, имеет место. Но по большей части задачи производственного планирования зачастую решаются на предприятии с помощью MS Excel, вот, кто контролирует рынок планирования производства до сих пор.

Иван Колмыков: Нашим основным преимуществом является простота и скорость работы с гипотезами и вариантами плана производства на разных уровнях управления. Например, на уровне объемно-календарного моделирования, когда мы оцениваем общую исполнимость плана, оценивая загрузку персонала, оборудования, обеспеченность в материалах. Для оперативной работы с большими объёмными планами, например, на 6-12 месяцев, мы применяем автоматические балансировки по «узким местам»: определение оптимальной даты запуска производственных заказов, при которой план будет исполним. Система берет на себя колоссальную по трудоемкости задачу по поиску вариантов решения. На уровне оперативного операционного планирования, когда мы моделируем прогноз выполнения операции на конкретных рабочих местах (сменно-суточное задание), их последовательность, система BFG позволяет применять оптимизационные логики, например, проводить расчет оптимальной партии запуска, чтобы повышать скорость производственного потока и, таким образом, увеличивать производительность труда на предприятии. Наверное, это ключевое, что не сможет сделать Excel и другие решения, занимающиеся производственным планированием.

𝓲

Фото: ООО «БФГ Групп»

Иван Колмыков: Наши продукты для сквозного управления производством можно условно поделить на две категории. В первую входят модули, предназначенные для решения задач моделирования принципиальных производственных планов, работающие со стратегическим, тактическим уровнем. Также они помогают решать инжиниринговые задачи, связанными с повышением производственной эффективности, проектированием производства, созданием новых эффективных процессов. В этой категории находятся модули BFG iMRP и BFG Simulation. Во вторую категорию входят модули, направленные на выполнение производственных планов. В этом контуре появляются задачи быстрой реализации сформированных ранее планов с учетом имеющихся ограничений – актуального состояния оборудования, его наладок, присутствия производственного персонала, факта производства в предыдущую смену и укомплектованности. Эти задачи решаются в BFG APS и отправляются к исполнению через модуль BFG iMES.

𝓲

Фото: ООО «БФГ Групп»

𝓲

Фото: ООО «БФГ Групп»

Все модули платформы BFG представляют собой компоненты для процессов управления производственного предприятия, и, в зависимости от потребностей, предприятие может применить любой из них.

Как правило, внедрение начинается с модуля для объемного моделирования и уже потом переходит на уровень исполнения производства, по принципу «сверху вниз». Это важно, потому что ценность объемного моделирования ничуть не меньше, чем оперативного, так как цена риска принятия неверных управленческих решений на горизонте, например, шесть месяцев может быть намного выше, чем оперативных в горизонте нескольких дней.

𝓲

Фото: ООО «БФГ Групп»

Иван Колмыков: Конечно, мы всегда открыто общаемся с заказчиками. Уже на этапе первых брифингов мы выясняем ключевые для выбора модуля вопросы на основе опросного листа. Главная категория вопросов относится к текущим методам планирования, к связанным с ним организационным и техническим проблемам. Ответы на них позволяют нам определиться, есть ли в платформе BFG готовый функционал под задачу заказчика или же требуется кастомизация.

Затем мы показываем заказчику, как решаются важные для него бизнес-кейсы функционалом системы BFG, анализируем, как отсутствие тех или иных инструментов планирования отражается на эффективности производства. На этом же этапе мы определяем, есть ли у проекта потенциал, обозначаем организационные риски.

Иван Колмыков: Подойти к ответу на этот вопрос можно с разных сторон. Первый ракурс – это повышение производительности на опыте предыдущих внедрений. Есть общая мировая практика проектов планирования производства, которая показывает рост производительности на 3-5%. По своим кейсам мы в среднем получаем более высокие результаты – от 10%. Недавно мы реализовали для предприятия «Пензтяжпромарматура» проект, в рамках которого клиент отметил увеличение производительности на 16%. C помощью планирования удалось компактизировать планы производства, рационально их распределить по альтернативным маршрутам и получить ROI проекта свыше 300%.

Второй ракурс – это оптимизационные логики, за счёт которых план производства станет лучше. Есть теория быстрореагирующего производства, которая описывает принцип выпуска длинноцикловых изделий. Она с математической точки зрения доказывает, что большую часть технологического цикла партия деталей находится в режиме ожидания. Правильное планирование – с рациональными технологическими цепочками, альтернативными маршрутами, правильной приоритетностью и пр. – сокращает время ожидания и позволяет вписать в контракты даже конкретные даты отгрузки. В данном случае экономический эффект от внедрения системы сквозного планирования может проявиться буквально в течение нескольких месяцев лишь за счет того, что предприятие перестанет получать штрафы по большим производственным заказам за нарушение сроков поставки.

Третий ракурс – это в целом влияние факторов экономической эффективности системы планирования. Возможность экономии за счет более качественной проработки планов производства. Например, можно значительно снизить уровень «незавершенки» (НЗП), технологических заделов и оборотного капитала, сократить фонд оплаты труда, (исключив выход сотрудников на производство в ночь и праздники по двойной или тройной тарификации). Платформа BFG создает эффективные планы автоматически, за счет логики системы, позволяя бизнесу с разных сторон анализировать свои возможности.

Резюмируя: с помощью платформы для моделирования производственных планов BFG может достигаться колоссальный экономический эффект за счет построения системы сквозного планирования, поддерживающей принятие управленческих решений на всех уровнях менеджмента предприятия.

Иван Колмыков: Да. Опорные цифры по циклам производства, уровню НЗП плюс очное посещение предприятия для уточнения производственных ограничений обычно дают полную картину. Мы формируем прогноз экономической эффективности и делаем это зачастую бесплатно.

Иван Колмыков: Для начала хотелось бы вспомнить наш кейс с АО «Машиностроительный завод» корпорации «ТВЭЛ». Это отличный пример заказчика, который понимает свои проблемы и вырабатывает организационные решения для их преодоления, при этом щепетильно относится к срокам выпуска и качеству своей продукции. Сейчас мы реализовали проект внедрения на одном из производств предприятия, начали работать на следующем и продолжим наращивать объемы. У проекта уже значительные положительные ROI, хотя цифры под NDA.

Другой пример уже из частного бизнеса – это АО «Пензтяжпромарматура», о которой я уже говорил выше. За 2024 год они получили рост производительности труда на 16%. Это прекрасный пример работы команды цифровой трансформации. Проектом со стороны заказчика занимаются четыре человека, они полностью погружены в функционал и сами реализовали интеграцию BFG и 1С.

С точки зрения дополнительного проектного опыта стоит отметить наше взаимодействие с Объединенной двигателестроительной корпорацией (Ростех). Это крупнейшее производственное объединение в России. С помощью платформы BFG решаются задачи долгосрочного планирования. Проект имеет уникальную математику, которая обсчитывает гигантский план производства по 16 заводам сразу сроком на 5 лет.

Ну и нельзя не упомянуть наш кейс с крупнейшим автомобилестроительным предприятием России «КАМАЗ», который повысил производительность после внедрения платформы BFG. Благодаря внедрению средний темп выпуска грузовиков вырос на 18%

Иван Колмыков: Естественно, мы работаем над гибкостью системы. У нас появились возможности тонкой кастомизации, добавления дополнительных логик. Наша система уже не такой `монолит`, каким могла показаться несколько лет назад. Сильная сторона BFG – это математика, и мы продолжаем ее развивать. Любая другая система не умеет работать с такими объёмами данных. Не забываем мы и про ИИ, тестируем периодически определенные гипотезы по применимости. Поэтому вкладываемся, в первую очередь, в технологическое развитие, которое дает новые возможности ядру платформы.