Дизайн с измеримым результатом: интервью с продуктовым дизайнером Александрой Грачевой

𝓲

Фото: Из личного архива Александры Грачевой

В Яндекс.Маркете она прошла путь от специалиста до старшего дизайнера, где её редизайн профиля и работа над единой системой адресов Яндекса привели, по её словам, к значительному росту ключевых показателей. Сегодня Александра возглавляет команду дизайна в Instories — мобильном редакторе видео с 2 миллионами активных пользователей в месяц, где её подход к работе с метриками помог увеличить производительность команды.

Александра рассказала о том, как продуктовый дизайнер влияет на бизнес-результаты, почему важно одинаково хорошо понимать и пользовательские потребности, и бизнес-метрики, и как меняется роль дизайнера в современных технологических компаниях. Интервью будет особенно интересно тем, кто хочет понять, как на практике выглядит работа продуктового дизайнера в крупных продуктах, и какие навыки действительно важны для роста в этой области.

— Сейчас много дизайнеров хотят развиваться в сторону продуктового дизайна. Какие навыки, по вашему опыту, действительно важны?

— Знаете, когда я только начинала, думала что главное — это насмотренность и умение делать красивые интерфейсы. Сейчас понимаю, что это всего лишь базовый уровень. Хороший продуктовый дизайнер — это, прежде всего, человек, который умеет решать проблемы.Масштабирование и наведение порядка в сервисе обслуживания медоборудования — опыт компании Медсервиспро

Нужно понимать, как твои решения влияют на весь продукт, уметь работать с данными для принятия решений и находить общий язык с разными командами — от разработчиков до менеджеров. Часто приходится искать баланс между идеальным дизайном и тем, что реально можно сделать здесь и сейчас.

А вот что точно не стоит делать — это слепо следовать трендам. Я часто вижу, как молодые дизайнеры пытаются копировать популярные решения, не задумываясь, подходят ли они их продукту. В итоге получается красиво, но не работает. Каждое решение должно быть обосновано не модой, а реальными потребностями пользователей и бизнеса.

— Можете рассказать, что способствовало вашему быстрому карьерному росту в Яндекс.Маркете?

Это была комбинация нескольких факторов. Думаю, главное — я быстро поняла, что в Маркете недостаточно просто "делать красиво". Каждое решение должно работать на бизнес и пользователей одновременно.

Переломным стал проект по редизайну профиля пользователя. Изначально задача казалась чисто визуальной — обновить интерфейс, сделать его современнее. Но когда я начала глубже погружаться, выяснилось, что пользователи теряются в своих заказах, не могут отследить доставку, путаются в адресах. А это напрямую влияло на количество повторных покупок.

Мы провели серию интервью с пользователями, проанализировали их поведение. Оказалось, что люди часто заходят в профиль не просто посмотреть свои данные, а решить конкретную задачу — найти чек, изменить адрес доставки или написать отзыв. Поэтому я предложила полностью переосмыслить структуру профиля, сделав его более проблемно-ориентированным. В итоге после запуска мы увидели рост по всем ключевым метрикам — и GMV, и количество заказов выросли. Более того, решение оказалось настолько удачным, что его потом масштабировали на другие сервисы Яндекса.

Наверное, именно этот проект показал, что я могу не просто выполнять задачи, а предлагать системные решения, основанные на данных и исследованиях. Плюс, я активно участвовала в развитии дизайн-системы Маркета, помогала коллегам с ревью. То есть работала не только над своими задачами, но и старалась сделать работу всей команды эффективнее.

— Как изменился ваш подход к метрикам при переходе от роли дизайнера к руководителю команды?

— Это было интересное открытие, потому что метрики в роли дизайнера и руководителя — это как два разных мира. Когда я работала дизайнером, в основном смотрела на конверсии, количество кликов, процент отказов. То есть все крутилось вокруг того, как пользователи взаимодействуют с интерфейсом.

А когда стала руководить командой, пришлось учиться смотреть на метрики совсем по-другому. Я поняла, что моя роль как руководителя — не просто следить за цифрами, а использовать их для создания более эффективных процессов. Мы начали по-другому распределять задачи, учитывая сильные стороны каждого. Провели оптимизацию процессов там, где видели, что задачи застревают.

Самое интересное, что это положительно повлияло и на продуктовые метрики. Когда команда работает эффективнее, появляется больше времени на исследования, на проработку решений, на эксперименты. А это уже напрямую влияет на качество продукта.

Так что главное изменение в подходе — это понимание, что метрики нужны не для контроля, а для роста. Они помогают увидеть, где можно стать лучше, и принимать более взвешенные решения.

— У вас интересный переход от масштабного маркетплейса к продукту для создания контента. Как вы пришли в Instories и почему решили сменить направление?

Это было осознанное решение. В Маркете я работала с большими системами, где каждое изменение нужно было согласовывать с десятком команд, а результаты можно было увидеть через месяцы. Этот опыт мне очень помог. Когда ты понимаешь, как работать с масштабными проектами, гораздо проще выстраивать процессы в небольшой команде. Ты уже знаешь, какие проблемы могут возникнуть при росте, и можешь их предусмотреть заранее. Просто в какой-то момент я поняла, что хочу попробовать другую динамику.

Instories привлек меня несколькими вещами. Во-первых, это продукт, который я могла бы использовать сама. Знаете, когда ты работаешь над чем-то и параллельно думаешь: "А как бы я сама это использовала?" — это совсем другой уровень вовлеченности.

Во-вторых, здесь гораздо быстрее цикл запуска изменений. Мы можем придумать фичу, протестировать её и запустить буквально за пару недель. Это дает возможность больше экспериментировать, быстрее учиться на ошибках и видеть результат своей работы.

Ну и конечно, возможность построить процессы с нуля. В стартапе у тебя больше свободы в принятии решений, можно пробовать новые подходы.

Если честно, я не воспринимаю это как уход из одной области в другую. Скорее, это расширение опыта. В конце концов, и там, и там главное — делать продукт, который решает проблемы пользователей и приносит результат бизнесу. Просто инструменты и подходы разные.

— Вы работали как с российскими, так и с международными продуктами. В чем главные отличия в подходах к дизайну?

Самое большое отличие, как ни странно, не в самом дизайне, а в том, как над ним работают. В Яндексе мы часто полагались на интуицию и общее понимание пользователя — все-таки когда ты делаешь продукт для своего рынка, многие вещи понимаешь на уровне ощущений.

В Instories всё иначе — у нас пользователи из разных стран, с разным культурным бэкграундом. То, что очевидно для американского пользователя, может быть совершенно непонятно пользователю из Бразилии. Поэтому каждое решение приходится проверять данными и исследованиями.

Еще одно отличие — в коммуникации внутри команды. В международной компании нужно очень четко объяснять свои решения, потому что у всех разный бэкграунд. Недостаточно сказать "давайте сделаем так, потому что это будет красиво". Нужны конкретные аргументы, данные, примеры. Это делает процесс более структурированным, но и более надежным.

А вот что осталось неизменным — это базовые принципы хорошего продуктового дизайна. Неважно, делаешь ты маркетплейс для российского рынка или редактор видео для международной аудитории, главное — понимать проблему пользователя и уметь её решить так, чтобы это работало на бизнес-цели.

— Расскажите, как вы выстраивали работу команды в Instories. Какие изменения оказались наиболее эффективными?

Большие изменения часто начинаются с очень простых вещей. Когда я пришла в команду, первое, что бросилось в глаза — у всех были разные подходы к работе, разное понимание приоритетов, и из-за этого много времени уходило впустую.

Важным шагом стала поддержка и развитие системы оценки задач в сторипоинтах. Поначалу в команде был скепсис: "Зачем нам это? Мы же творческие люди!" Но когда мы начали последовательно работать с данными, увидели интересную картину. Например, выяснилось, что некоторые типы задач постоянно затягивались не из-за сложности, а из-за отсутствия четкого процесса их решения.

Следующий шаг — я изучила особенности работы каждого дизайнера. У кого-то отлично получались быстрые итерации прототипов, кто-то глубоко погружался в исследования, а кто-то классно работал с визуалом. Вместо того чтобы пытаться "подтянуть слабые места", мы начали распределять задачи с учетом этих сильных сторон.

Еще один важный момент — мы перестали гнаться за идеальным решением с первого раза. Раньше дизайнеры могли неделями полировать один интерфейс. Теперь работаем итерациями: сделали базовое решение, протестировали на реальных пользователях, собрали данные, улучшили. Это не только ускорило работу, но и помогло избежать ситуаций, когда мы тратим время на функции, которые потом не взлетают.

Но главное даже не в процессах, а в том, что команда начала видеть результаты своей работы. Когда ты понимаешь, что твои решения реально влияют на продукт и метрики — это сильно мотивирует. За второе полугодие 2024 мы с тем же составом команды выполнили в пять раз больше задач, чем за первое. И качество при этом не пострадало, потому что каждое решение я проверяю данными.

В общем, секрет простой: понять сильные стороны команды, выстроить процессы и не бояться меняться, когда видишь, что что-то можно сделать лучше.

После такого разговора начинаешь по-другому смотреть на привычные интерфейсы. За каждой кнопкой, за каждым экраном теперь видится история сложных решений, метрик и командной работы. В этом и есть суть современного продуктового дизайна — делать сложные системы простыми и удобными для людей, а сухие цифры превращать в измеримые результаты. И делать это так, чтобы в итоге выигрывали все: и бизнес, и пользователи, и команда.

Автор: Дмитрий Каминский